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海尔实施六西格玛培训项目咨询的经验总结
海尔历来重视质量工作,"第一是质量、第二是质量、第三还是质量"的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说。没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。
海尔的六西格玛管理有三个特点：
1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了"自运转、自驱动、自创新"的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;
2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;
3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。
海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。
海尔的六西格玛管理培训经验总结：
中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。
1、企业高层领导要学习并理解六西格玛。
国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。
2、企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。
六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。
3、企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。
当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。
4、企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。
企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和年度目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。
5、六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。
不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。
6、要注意在供应链流程上推进六西格玛。
企业之间的竞争不是在单个企业间展开的，而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现，但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革，没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广，并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短，大多数企业尚处于加速期和成长期，在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。
7、要加强实施六西格玛企业之间的交流。
六西格玛管理作为一种新的管理模式，虽然是同样的管理理念，但并不存在一成不变的共性模式，不同企业在实施过程中会遇到有共性、也有个性的问题。通过企业之间的交流，可以总结和分享共性的经验，讨论六西格玛实施中遇到的一些个性的困难问题。企业内部的人对有些问题感到无法解决时，企业外部的同仁往往能给出一些好的建议。
企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。
1、现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
2、如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精益管理
3、5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精益管理奠定基础；
4、TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；
5、动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；
6、俰EC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；
7、精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精益管理。
8、这八大利器基本涵盖了现场精益管理所有方面。
这些问题是我们绝大部分营销咨询案例中，客户碰到的典型性问题。我们认为，这些问题的解释与解决，都需要回到营销管理的精益化。在各种“概念性营销”充斥市场的时候，系统性地提升营销的精益管理能力尤其重要，它既是完成营销战略落地、实现战略路径图的关键，又是营销管理精细化、可测量化、培育持续发展营销能力的核心要素。基于此，我们将日本企业精益管理的思想引入营销理论与实践中。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。以科特勒(博客)咨询集团（KMG）的全球化视野与中国本土咨询经验来看，在下一个10年里，中国市场上营销管理的发展、演进将会出现如下趋势（见表1）：营销管理越来越注重科学管理的元素，越来越强调营销全业务链的整体配合效率，越来越注重管理的动态性、可持续性，以及管理的精细化、投入的可测量化。基于这样一个背景，我们认为，中国市场企业营销管理走向精益化管理，全面提升营销效率是顺应趋势的必然。精益营销管理实施模型我们由此提出了精益营销管理（lean-marketingmanagement，简称LMM）的思想，精益营销管理是精益思想（Lean-Thinking）在营销管理的具体应用，它的思维核心是营销战略制定后，企业将实施营销管理的过程按照“客户—企业关系界面”的关系过程与利润之所以产生的逻辑链进行细化，找出营销过程与两个关系界面之间的影响逻辑，并以定量可测化的指标进行监测与管理。在本刊上一期（评论版2010年第10期）的文章中，我们根据客户与企业发生业务往来的历史关系，分析企业的销售业绩主要来源于两个维度：新客户的购买和已有客户的重复购买，并在这个根本增长逻辑的指导下，将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率，同时给出了企业营销效率表现的四种典型状况：基业长青型、增长乏力型、好高骛远型和囚徒困境型，这种分析维度解释了战略规划下，企业利润区吸引力与持续力之间的组合关系，然而对于利润区的吸引力（在这里指新客户获取效率）、利润持续力（在这里指客户忠诚度管理效率）如何提升、测量并没有给出解决方向，在这里我们进一步给出科特勒咨询的精益营销管理的实施模型。在科特勒（KMG）精益营销管理实施模型中，我们将营销管理从“客户—企业关系界面”的关系过程与利润生成逻辑切分为6个维度，分别是“价值信息传递效率”、“交易过程效率”、“产品/服务交付效率”、“企业售后服务效率”、“客户忠诚度管理效率”与“销售绩效效率”。前3个维度更多地折射出营销战略下客户的获取效率，之后的两个指标更多反馈持续营销力，最终达成“销售绩效效率”这个结果性指标。在应用这个模型时，我们需要指出的是，不同行业的企业应该结合行业的具体特质、战略重点对指标进行再设计与筛选，尤其在不同的营销战略下，效率指标的关注点可能会有显著差异。比如说同样是快速消费品行业，P&G对于新产品的早期阶段更关注“价值信息传递率”，其他营销效率的关注度可以暂时放下不管，先肯定产品信息能有效到达客户心智，而对于一些急需靠新产品实现快速撇脂的企业来讲，“交易过程效率”却成了营销效率管理的核心。还是一句老话，管理模式跟随战略路径，这个是应用精益营销管理模型时必须考虑的前提。测量6个维度的关键指标在精益营销管理的6个维度之下，我们又给出了测量的关键指标，这些可以帮助营销总监与CEO对管理效率进行量化与检测，我们建议企业将这些量化指标直接植入企业的营销管理信息系统（MIS）中，这样更能帮助企业对于营销效率的检测与改进能即时化、持续化。“价值信息传递效率管理”是KMG精益营销管理的第一环，它反映出客户对于企业产品/服务信息的接收程度与转化程度。价值信息传递效率弱将会制约后面系列环节的效率提升。2009年我们曾经为某国有大型银行进行深度的营销战略服务，在客户存款业务之外，该银行针对客户需求开发与引进了大量的零售银行业务，包括黄金、基金与外汇，然而营销绩效不佳。经过我们两个多月的深度客户调研发现，近72.3%的零售客户并不了解该银行的这些产品，甚至对一些金融零售产品没有听说。显然，“价值信息传递效率”制约了该银行零售金融业务的突破性发展，而之前该银行更多地把问题的症结放在了银行网点的服务水平提升上，经过在营销效率管理方向的调整，该银行试点性省行业务在2009年实现了超过130%的增长。“交易过程效率”反映的是企业与客户之间在销售层面的接触效率，这里有两个关键维度，一个是渠道维度，一个是销售维度。当年张海接手健力宝后，迅速推出新饮料产品“第五季”，短时间在媒体上投放了几亿元，一下子使全中国的消费者都知道了健力宝的这个新产品，然而到商超一看，产品却很难买到，“第五季”的渠道铺货速度、范围大大制约了其营销绩效的达成。因此我们可以看到，国际快消企业，无论是可口可乐、P&G都非常关注营销中的“交易过程效率管理”，对于渠道的管控采取精耕细作策略，着力提高客户平均拜访成功率，降低客户开发平均成本。“产品/服务交付效率”反映的是交易达成后产品或服务传递到客户手中的快慢。早在1988年小乔治·斯托克就提出竞争优势的动态性，并在当时环境下提出，时间是位于潮流前段的要素，企业要将时间管理作为企业运作各个方面的最强大的竞争力源泉，也就是后来提到的核心竞争力的表现形式之一——速度。从营销管理的层面来看，交付效率是客户能明显感觉到的重要“企业速度元素”。快的交付效率能帮助企业加快现金流的周转，也能减少客户等待的焦虑并提高对公司服务的满意度。从一项企业研究报告中显示，科龙对于经销商销售旺季库存的补充效率低于其主要竞争对手，同时对于客户购买后的服务响应周期也大大慢于主要竞争对手，直接导致科龙在主要销售旺季的销售量偏低，失去了应有的市场份额。“售后服务效率”对于工业品产品的销售尤其重要，和快速消费品不一样，工业品产品的销售越来越开始向“一揽子解决方案”的商业模式方向迈进。以车用市场为例，汽车工业较成熟的国家中70％的利润来自售后服务，汽车销售基本上为零利润。当汽车产业发展到一定的程度，制造技术相差无几，继而汽车市场将从产品转向服务，售后服务将是汽车4S店或汽车经销商的主打战略王牌。然而在中国当前的汽车消费投诉中，售后服务占到了汽车消费类投诉总数的近7成，可以说售后服务能力对于汽车企业的可持续性营销能力起到决定性作用，有效缩短售后服务周期、提高服务质量甚为重要。从战术层面看，海尔在家电行业的制胜上，对于售后服务效率的有效管理起了相当大的作用。“客户忠诚度管理效率”的管理对于一些行业尤其重要，比如航空公司、银行、保险公司和移动运营商，其衡量标准有多个维度，包括客户满意度、客户在案平均时间，客户保持率与推荐率等。针对客户的需求、价值进行深度挖掘是获取提升忠诚度的重要手段。“畅行e卡”是东航在国内航空业界首次创新推出的面向高端采购人群的奖励产品。传统航空公司只针对乘坐飞机的旅客建立客户奖励计划，即常旅客奖励计划，但都忽视对航空公司贡献价值更高的采购人群，作为一家正转型为面向客户、注重客户关系营销的航空公司，东航对客户群体进行了重新审视与细分，推出的“畅行e卡”试图满足快速增长的高端采购人群的需求。持有此卡，客户在获得东方万里行奖励积分的同时，还可享受到超值优惠购票折扣、免退票费、对账服务，并获得公务头等舱柜台服务和航空公司精英会员等多种贵宾级待遇。营销效率的最后一个环节是“销售绩效效率”，它也是精益营销管理的最终结果性指标。前面已经提到，企业战略的不同、行业发展周期的不同，要求企业在考虑绩效指标时要有所选择。对于同样一个格兰仕，在10年前它更关注这些指标中的“市场份额”，通过“扩充产能—规模经济—价格战—市场份额领先—扩充产能”完成其竞争战略的逻辑，而在今天，它的关注点却更多的放在“销售毛利率”甚至是“净利率”上了。(本文来源：销售与市场作者：王赛乔林)
